當出於(yu) 錯誤的原因使用敏捷時，會(hui) 發生什麽(me) ？

2021-08-19

像 Scrum 這樣的框架非常適合解決(jue) 業(ye) 務問題，企業(ye) 繼續向敏捷過渡以實現目標。但是，如果他們(men) 忘記敏捷隻是一種方法論——實現目標的一種手段——而不是目標本身，就會(hui) 出現問題。

當被問到“為什麽使用敏捷？” ，經常得到這樣的答案：
○我們要快速適應變化
○我們要持續改進
○我們希望定期發貨

從表麵上看，這些聽起來像是偉大的目標，它們與我們期望從敏捷方法中獲得的結果一致。

但是，即使是聽起來很崇高的目標，如果在沒有正確定義的情況下追求它們，也會導致問題和挫折。

你怎麽知道你選擇了正確的目標？

假設一位朋友想在接下來的 12 個月內多賺 10萬美元。先鼓勵他對這個目標進行壓力測試，看看這是否是他真正想要的。

“五個為什麽”是一種眾所周知的發現問題根本原因的方法，它也可以很好地發現追求目標的潛在動機。

如果問他為什麽要 10萬美元，他可能會回答說這是為了提高他的地位，或者他可能會說他想徹底改造他的家。

再繼續問“為什麽”，可能會發現這些事情對他來說重要的深層原因。 他可能會說地位對他很重要，以向他的父母證明他是成功的。 或者他想重新裝修，這樣他就能在一天結束的時候興奮地回家。

當你繼續探討為什麽某事很重要時，你可以開始回顧最初的目標並問：它是否正確，是否定義得足夠清楚？

例如，也許這位朋友不需要 10萬美元就可以向他的父母證明他成功了，也許他隻需要一些生活指導來意識到他已經足夠好了。 也許他在一天結束時享受回家所需要的隻是一個最好的朋友來迎接他。

好的目標也需要好的指導

經過一番討論，這位朋友能夠肯定自己是想要一筆現金。

他應該如何做到這一點？

去偷去搶或者通過龐氏式加密貨幣騙局獲得資金。他應該考慮這些選擇嗎？

顯然，我們認識到，除了選擇正確的目標外，他還需要關於如何實現該目標的指導方針（例如不違法），並且不損害對他來說很重要的事情，例如他的自由和價值觀。

當你有正確的目標，但執行錯誤時

一位高級副總裁想使用 Scrum 來改善協作。

對於這種敏捷框架來說，這是一個完美的目標。 但是，他也認為隻有團隊成員一起工作才能實現協作。結果，他把每個人都搬到了一個狹窄的小房間裏，並堅持所有的工作和討論都在那裏進行，整個團隊都要參與其中。

這不僅令人不舒服，這也意味著以前在家工作幾天的一名成員現在每天要往返3小時。

士氣和工作質量開始受到影響。為了了解為什麽敏捷對他們不起作用，首先要問他為什麽要改善協作。

他回答說希望團隊成員：

○了解其他人在做什麽，找出差距，或查看成員工作過度的地方，以便他們可以互相幫助
○自信、快速地討論問題的解決方案
○以簡單明了的方式相互交流

實際上，要實現這些事情並不需要任何人坐在別人旁邊。

再次審視這種情況，副總裁意識到“協作”並不意味著接近——我們能夠重新審視他們實現真正目標的不同工作方式。

當你忘記原因時，很容易分裂

一個新加入團隊的 Scrum Master，當她發現團隊修改了一些規則時，在她看來，他們沒有正確地執行 Scrum。作為 Scrum Master，她覺得自己的職責是糾正團隊，並確保每個人都以正確的方式進行 Scrum。

為此，她在規則上加倍強調，強調團隊的錯誤並建議他們應該做什麽。可她越施壓，反抗的人就越多，變成了一個無休止的分歧的不良環境。

問她為什麽強製執行這些工作方式如此重要。她回應：“因為這就是我過去與我以前的團隊合作的方式，我們真的很成功。”

然後她描述了在那個團隊中的感覺，並分享為什麽她認為他們合作得如此順利：“我們被激勵了。即使我們犯了錯誤，我們也是彼此的啦啦隊長。我們知道彼此的長處，我們真的很自由地投入並盡力而為。”

但她從來沒有說過：“因為他們完美地遵循了Scrum框架。”

當我們退後一步，我們看到她對規則的嚴格導致了緊張、不信任，並降低了生產力。她的總體目標是成為一支高效的敏捷團隊，但她的短期行動直接與之衝突。

於是，她不再專注於她的團隊所做的不同的事情，而是開始著眼於他們共同的目標——成為偉大的敏捷團隊——她決定專注於工作順利的地方並建立融洽的關係，而不是試圖修複她認為已經失敗的一切。

如果你想避免類似的敏捷問題，下麵有一些建議：

1、對目標進行壓力測試並確保指導方針清晰

如果你的組織正在過渡到敏捷，請鼓勵經理盡可能對這些目標進行壓力測試。保持好奇心，找出真正重要的東西。消除你作為一個團隊想要實現的目標的模糊性，這樣你就可以創造性地使用你的方法，而不是被任意規則束縛。

考慮你願意支付的成本，以及你不會妥協的地方。團隊士氣重要嗎？ 用現實的承諾吸引更少的加拿大pc网页版官网，更可靠地交付並建立更多的回頭客是否更好？

2、追求團隊層麵的目標

Daniel Coyle 的 《文化代碼》（The Culture Code）一書中，他研究了使某些群體取得成功的原因，並向領導者展示了如何建立有凝聚力、積極進取的文化。他發現，在體育團隊中，成功往往與團隊成員的許多無私傳球有關，與個人如何將團隊的成功置於個人榮譽之上有關。

成功的敏捷團隊中同樣也有這種情況。一個團隊正努力按時交付，但明顯地，設計師已經超負荷工作了。成員在計劃和挑選任務時不再考慮自己的個人能力，而是開始考慮團隊能力。他們認為，如果一個人在掙紮，那麽團隊都在掙紮。一位開發人員放棄了她自己的一些待辦事項，花一些時間學習設計並嚐試提供幫助。該團隊在短期內降低了速度，但從長遠來看，他們開始交付更多，因為他們擁有更廣泛的技能。如果他們隻是專注於在每次迭代中交付盡可能多的特性，那麽這種長期的進步可能永遠不會發生。

3、敏捷是否可以幫助你實現目標？

目標是否明確定義和理解？ 或者你是否曾覺得自己是在遵循一份建立在流行語基礎上的商業計劃？ 在使用 Scrum 和敏捷來解決業務問題或實現目標時，哪些方法最有效？


轉向敏捷項目管理並不是萬無一失的，但它仍然比傳統的瀑布式項目管理流程更成功。切換到敏捷也需要正確的工具。qmchashi PM是一種適用於Scrum的工具，旨在幫助你的團隊管理敏捷項目，從確定項目願景、衝刺迭代周期到最終產品交付。

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