《智力管理：承諾是關(guan) 鍵》

2006-09-09

當你為你的企業是一個“高新技術”或“高知識含量”的行業新寵而驕傲時，是否同時也為如何駕馭好這個智力型企業、管理好你的智力資源而頭疼？這是我們剛邁入智力時代大門時碰到的最大尷尬，一方麵“學習型組織”、“知識管理”、“智力資本”等已耳熟能詳，但大多數披著“智力”外衣的企業骨子裏仍然固執地流動著工廠管理的血液。 

從擰螺絲到點鼠標 
最重要的原因是，仍然找不到真正的係統的管理智力工作的方法。100年前的泰勒開創性地拿著小本子和秒表，一鏟一鏟、一分一秒地把體力勞動“合理化”，使得人類的生產率提高了50倍。通過管理時間、人的體力活動和機器運作來管理產出，是工業化管理的精神。但經曆了工業時代和後工業時代，邁進智力時代的大門時，我們發現對智力工作者的認識竟然處在“泰勒之前”，再也不能用傳統方法來細分谘詢公司的工作流程，幻想成倍提高谘詢人員的工作效率了。“在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識工作者的生產率得到同樣的提高。”德魯克在其《21世紀的管理挑戰》一書中曾這麽說。

擺在我們麵前的難題是：如何獲取員工腦袋中的知識，並讓知識得以在公司中儲存和傳遞；更進一步，用什麽方法可以把不同背景的員工或團隊結合起來以達到個人無法成就的事情。

某些智力管理方法已經在一些企業內部得到了實踐。早在1991年，瑞典第一大保險和金融服務公司斯堪第亞(Skandia)就任命了第一位智力資本管官艾德文遜，他後來在平衡計分卡的基礎上開發了導航儀(Navigator)，把遠期的財務目標和加拿大pc网页版官网需求分解到智力資本身上，從而更全麵地評價智力資本的價值。又如在管理知識方麵堪稱典範的惠普公司有這樣一個製度，給每個科研人員提供一個本子，專門用來記錄科研活動中的每一個創意和細節；在非工作時間和地點想出的點子也必須寫下，事後粘貼到備忘錄裏，以這種方法約束開發人員的行為並保留珍貴的智力成果。

從這些管理事件中我們發現，一方麵，能夠有意識、有資源和能力進行智力管理的公司仍是少數群體，大多數公司仍在傳統管理中徘徊；另一方麵，即使是這些少數實踐智力管理的企業，一般也隻是涉足人力資本的評價，以及如何管理(包括儲存和共享)知識本身，這僅僅是智力管理的淺水區。而一旦問到該如何協調智力團隊(尤其是較高創造性的大型團隊)，讓其很好地協作完成某個項目時，經驗指數則不見得高。在美國二十世紀六、七十年代紅極一時的目標管理(MBO)曾希望以分解公司整體目標的方式來保證戰略的完成，它也確實從目標導向的角度給予了公司很多良好啟示，但可惜，MBO並非在所有領域都能所向披靡。美國國際電話電信公司曾將此作為管理法則，把高難度的利潤目標層層分解到部門和個人，使得其銷售額驚人攀升。但就在公司達到鼎盛時期之時，卻開始以前所未有的速度瓦解和崩潰。其完全以目標和結果為導向的做法換來了高額的股票市值和漂亮的財務報表，延續16年的目標管理實現了，但卻犧牲了質量、失去了加拿大pc网页版官网，公司一蹶不振。由此可見，現實並非如此簡單，而智力管理的前路甚長。

除了找不到好的解決方法，有時候還可以歸咎為態度看法問題。有的企業高層認為，管理智力資源也就是管理“稍微高級一點”的人才，這是人力資源部門的責任。而很多HR部門則把智力管理等同於一些以人為本的“點子”，比如使用彈性工作製來緩解一下上下班受控的緊張情緒，多組織公司部門活動等等。如果認為智力管理隻是一些修修補補的人事方法，又或者認為它隻關乎某個部門的事，那就錯了。

好的智力管理方法應該能：一、全麵控製住智力活動進行過程的要害，既保證創造性又不能失去約束；二、有很強的可執行性而非紙上談兵。

從傳統管理邁向智力管理
智力管理其實並不神秘、也不困難，關鍵在於經理人和CEO們是否能夠理解傳統工作和智力工作的基本區別，能否改變以往的思維框架和處理管理問題的方式。向智力管理邁進的第一步，就是要明確新舊管理對象的差別，及其帶來什麽樣不同的管理難題：

根據傳(chuan) 統管理對象的特點，隻要單純地控製工人的工作時間、機器的運作過程，善用生產(chan) 率和差錯率等指標就可以了。這種標準化管理方法在如今很多非智力工作領域依然獲得佳績，如在製造行業(ye) 推行全麵質量管理(TQM)、六西格瑪等。而智力時代的管理對象顯然發生了很大變化，明確兩(liang) 者的區別後，管理思維也能豁然跳轉。

智力管理的關(guan) 鍵在於(yu) ：一要強調你的智力員工的責任，即將他們(men) 的“工作時間”和“承諾”相結合來進行管理。二是同樣不能忽視產(chan) 出和質量，但要通過專(zhuan) 家“檢查”，同事或上級的“接收”來控製。

用規範性的商業(ye) 承諾解決(jue) 問題 
我們(men) 的生活和商業(ye) 活動都離不開“承諾”，但一提起承諾二字，大部分人往往會(hui) 聯想到法律和婚姻，這些離真正的商業(ye) 承諾還有很大差距。

究竟什麽(me) 才是可用的、規範性的商業(ye) 承諾呢？首先它不應該是感情式的承諾，此種承諾(如婚姻)非常依賴感情基礎，一旦感情破裂，承諾則沒辦法繼續維持，工作環境中可能需要和你不喜歡的人合作，所以感情承諾不適用於(yu) 商業(ye) 。也有人提出可以在商業(ye) 環境中使用法律文書(shu) 類的承諾，但不要忽略了法律上的承諾雖然規範，卻花費較貴又耗時(需要律師、合同簽署等)，而且也沒必要讓每一個(ge) 員工對每次工作上的行為(wei) 承擔法律後果。至於(yu) 充斥於(yu) 工作中的口頭承諾如“沒問題”、“我盡力”算不算規範呢？實際上，這種承諾的當事人往往沒有充分了解承諾事項就信口開河了，或者是對自己的能力沒有自知之明隨便誇下海口，同時，這些承諾亦缺乏監督，約束力極小。

在商業(ye) 活動中，正是由於(yu) 缺乏規範的承諾，使得很多項目和公司付出了相當大的成本和代價(jia) ，也喪(sang) 失了寶貴的加拿大pc网页版官网。因此，應該引入“承諾管理”來規範商業(ye) 活動的過程。

什麽(me) 是承諾管理？規範化的承諾管理是連接無形的智力思維和其產(chan) 出的最好橋梁。在一個(ge) 規範承諾中，承諾的一方要做到三點：
第一點，對自己的承諾事項充分理解，換句話說，就是要非常清楚自己的能力是否足夠勝任，以及需要依賴哪些因素才能完成任務。比如在一個(ge) 項目組中，上級A問下屬B：你可以在星期五前交付X文件嗎？現實當中的B經常有如下三種回答：
一：可以，但需要依賴C做好文件Y； 
二：可以，但如果C遲的話，我也可能會(hui) 遲； 
三：可以，但C一定要在星期三前把文件Y給我。

在這種情況下B是很容易用C或Y，甚至用上班塞車來做借口，如果上級A不懂得加強B的自我管理能力，就容易陷入自己追蹤項目裏每一樣東(dong) 西的尷尬局麵。所以，關(guan) 鍵是令B變得更為(wei) 成熟，學會(hui) 評估自己的能力，辨清自己需要依賴的東(dong) 西(相關(guan) 的同事、上級和生活中的不可控因素)以及是否有能力管理這些依賴因素。
第二點，在對承諾的事項充分了解之後，承諾人需要對自己所用的工作時間和產(chan) 出能力做出恰當的自我評估。我們(men) 都知道，對於(yu) 很多智力工作來說，“坐足8小時”並不等於(yu) “工作8小時”。事實上，去100％地控製智力工作過程是不可能的，但完全可以要求當事人在自我評價(jia) 的基礎上，做出一個(ge) 相對可信的、中肯的時間和產(chan) 出評估。這就是“柔性”控製——通過管理人的承諾，來間接控製結果。
第三點，承諾人要向上級、同事鄭重地承諾並公開承諾事項，負有人盡皆知的壓力；並且，這些承諾都應該由管理工具正式如實地記錄下來。這就好比舉(ju) 行西式婚禮，神父都會(hui) 問你是否願意終生愛一個(ge) 人並娶她為(wei) 妻/嫁他為(wei) 夫，你答應後，所有的親(qin) 朋好友都見證了你的承諾，當你要破壞承諾時就會(hui) 有很大的壓力。工作環境亦然。

承諾管理讓組織和團隊高效運作
在一個(ge) 組織和團隊中(尤其是龐大的組織)，工作合作和依賴會(hui) 變得錯綜複雜，溝通的數目和工作成果的數量會(hui) 擴展到成千上萬(wan) 。舉(ju) 一個(ge) 最典型的例子，一個(ge) 軟件開發團隊要包括分析和開發人員，他們(men) 要根據不同工作範圍的用戶組的需求來寫(xie) 軟件，寫(xie) 成後還要由另一隊人馬在不同環境中測試，在使用階段還必須長期維護並開發下一個(ge) 版本。如此開發過程中，成果轉移、交接的次數，責任重疊的幾率會(hui) 倍增。因此，項目經理不得不花大量時間處理令人頭疼的智力成果傳(chuan) 遞、協調問題。隻有引入規範的承諾管理才能有效控製這種局麵。

仍以開發某個(ge) 軟件產(chan) 品為(wei) 例，假如該項目團隊引入了規範的承諾管理，則所有的活動和成果交付都有了依據可循，令溝通一下子透明起來。即使是經驗頗淺的新手，也可以獲得團隊成員的有效承諾。比如最開始要獲得加拿大pc网页版官网需求，可以通過團隊成員間的承諾來保證獲得；在編寫(xie) 代碼的過程中，團隊成員間也會(hui) 有為(wei) 數不少的依賴，並需要傳(chuan) 遞各種成果，這時也可以由承諾來保證傳(chuan) 遞，並進而對整個(ge) 代碼交付做出承諾。相似的，其他流程如設計、測試，及至最終對外部加拿大pc网页版官网的成果交付，都應該由相關(guan) 人等通過規範性的承諾來保證完成。除此之外，承諾還可以保證開發過程每個(ge) 步驟和成果的質量，如對於(yu) 那些關(guan) 鍵的交付成果，都必須由專(zhuan) 門的接收人承諾負起接收和檢查的責任。

對於(yu) 團隊來說，“承諾管理”不僅(jin) 是一種共同的、正式的工作語言，而且還有一個(ge) 非常重要的“記憶”作用，即通過工具記錄從(cong) 而公正地評價(jia) 每一個(ge) 智力工作者的工作。因此，承諾管理對考核也是意義(yi) 重大的。 

通常來說，在公司裏長期工作的經理人是清楚其下屬完成工作的態度和能力的，但經理人一旦離去，公司就失去了他(她)記憶中寶貴的工作資料。而新來的經理則不得不又花費一段時間才能獲得同樣的下屬工作資料。如此流動的公司記憶給管理者帶來了不小的管理成本，也給員工帶來不公平的感覺。

人是不夠誠實的，無論是評價(jia) 還是向上級報告自己或他人的工作，都或多或少受到主觀因素、人際關(guan) 係環境的影響。而規範的承諾管理可以充當一個(ge) 中立人的角色，通過管理工具記錄下最公正和準確的人力資源工作筆記，誠實地向上匯報。承諾的兌(dui) 現、承諾的破壞最終都會(hui) 成為(wei) 每個(ge) 人為(wei) 自己書(shu) 寫(xie) 的評語，它能如實地評價(jia) 每一個(ge) 人的工作績效，無聲而勝有聲。

管理學家早在20年前就說過，對於(yu) 發展至今的人類社會(hui) 來說，“人與(yu) 其說受製於(yu) 工具，不如說受製於(yu) 視野”。正是由於(yu) 太多經理人一開始就對勞動時間、流程、生產(chan) 率、標準化等詞匯過於(yu) 熟悉和習(xi) 慣，以至於(yu) 他們(men) 無法看到智力工作與(yu) 傳(chuan) 統工作的區別，當然也更找尋不到管理良方。

事實上，隻要理解了這些區別，智力管理的實現並不困難，執行起來也並不複雜。當簡潔的承諾管理以工具的方式融入商業(ye) 運作當中時，將會(hui) 帶來TQM、ERP在製造型企業(ye) 引發的同等威力。智力行業(ye) 的經理人能否引爆這個(ge) 威力，關(guan) 鍵是看能夠多快轉變思維，並有多快能去身體(ti) 力行。