一個(ge) 可令中國超越美國軟件的方法

2006-04-23

“我在美國起初十年的軟件/IT職業生涯裏，在美國最好的軟件機構工作，與美國最好的軟件科學家及管理人員一起工作，並有機會參與和管理世界上最大型的軟件開發頂目。我那個時候以為自己知道軟件戰場應該是怎樣管理的，因為需要看的書已看過，還有數位十分有經驗且聰明的人肯輔導我。但後來我才發覺書本不但沒有一套完整的軟件戰場管理理論，而且錯誤地引導我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。” 

                                                                                                                       ——羅葉明，摘自《第八個管理》

軟件業作為世界上最年輕的行業之一，在其短暫的發展歲月裏承受了太多的希冀和幻滅。中國無法避免要加入到這項勇敢者的遊戲當中，而最大的問題是如何成為遊戲的贏家。學習美國模式，抑或是印度模式？盲目的抄襲是不可能走上成功之路的，軟件業是一個技術、商業和管理緊密結合的行業，而令中國可真正超越美國軟件的方法更大程度上來源於管理思維的轉變和鍛煉。

為此，《第八個管理——怎樣趕超印度、美國軟件》一書應運而生。其作者羅葉明(Stephen)先生曾在美國數個頂尖的軟件/IT研發機構工作達25年之久，多次主持不同產業的罕有的大型軟件項目的開發。豐富的軟件戰場實戰經驗，使得他辨析出了目前全球軟件管理存在的一個重大盲點，即沒有一種完整的管理思想、管理理論以及管理方式能夠有效地應對諸如軟件開發等智力工作者的管理。《第八個管理》所要填補的也正是這個全球軟件業的缺口。該書主要以軟件/IT業為例，分析了軟件戰場管理的特殊性，針對盲點提出解決方案——“第八個管理”，並和大家分享了眾多實戰性的軟件商業運作要門。Stephen認為，中國的軟件業完全可以率先突破這一盲點，建立軟件管理的新標準，不必重複美國、印度25年所走過的冤枉路，迎頭趕上而成為世界軟件的NO.1。

美國在“管理”和“軟件科技”領域雖然一直被視為學習的典範，但極少人會留意到她在軟件管理方麵存在巨大漏洞。現在美國開發大型軟件的失敗率，與5年前或者15年前，甚至25年前相比，都沒有明顯改善。原因就在於，目前全球先進國家的管理人才受到的都是工業時代管理的訓練，企業仍然通過機械地控製時間、成本和質量來管理具有高度創造力發揮的軟件開發工作，導致了在不乏投資、實驗及實踐的條件下仍然難以進步。(少數企業則走向極端，認為軟件企業管無可管，放任自流)

對智力成果進行管理實際上遠比想象中的複雜。比如，在軟件項目開發中我們常常碰到這樣的情況，起初我們的軟件開發完成了70%或者80%，甚至是90%，但突然有一天我們發現不得不需要增加一倍的錢和時間才能完成。有一次Stephen問一個在美國已有20年項目管理經驗的專家顧問(當時他的辦公室裏貼滿了大大小小的甘特圖)：“你的項目活動那麽多，你能夠預測每一個重要活動的進展嗎？”他回答說他們給每一個期限都加了20%的時間(他把這個叫做Siegel factor)。Stephen再問他為什麽是20%，而不是5%或35%，他的臉色有點變了；其他兩位經驗豐富的高級項目經理隻是說那個顧問很有經驗，他那麽做一定有他的道理。結果，那顧問的項目最後超時一倍還沒能交出，項目也因此被取消了。這些軟件項目管理中常見的模糊性，都源於軟件生產具有如下特點：
1. 產品是智力成果，但受實體限製(如時間、成本、實體測試)；
2. 智力工作，智力傳遞工作過程難以直接監控，成果難以衡量，團隊成員責任不清；
3. 生產的可見性極低(需求、設計及編碼，都是不容易一目了然的東西，更難說它們是否100%正確)；
4. 團隊性高(2至2000人)，輸出連帶性高，過程相互依賴性高；
5. 產品的重要性及危害性極高；
6. 產品的改動性大，維護期長，它的完成初期與原作者或產品商關係緊密。
 因此，真正的軟件生產管理應該是實體管理和智力管理二者的結合，既能讓智力工作者自由發揮，而整個軟件項目又能按時按質按量交貨。其中，對智力工作者以及智力工作成果的管理是一個難點、盲點，也是重點。控製機器的生產大多數管理人員是在行的，而一旦需要管理“頭腦”則顯得笨拙無力。

《第八個管理》指出，對“人”和對“物”是兩種不同的方向，對物可以憑理論，而對人必須憑經驗。“第八個管理”工具，就是試圖將工業時代的體力協調與智力時代的智力協調、團隊管理以及生產管理結合起來，放棄追求百分之百的控製(這是對機器才可以做到的)，而是追求可以控製的部分。因此，它將“個人承諾管理”、“自我管理”、“後果管理”等觀念引入軟件管理之中，將提議、請求、評估、談判、批準、承諾、反複、交付和接收等邏輯進行概念化和工具化，並能進行實時跟蹤及長期成果記憶(corporate memory)，從而規範和處理人與人之間的協調、互動關係。其核心理念“承諾管理”是一個複雜但研究貧乏的學術領域，CMM的發明者Watts S. Humphrey曾在其著作《軟件工程過程》和《個人軟件過程》中提過，但描述是相當表麵化的。複雜的實戰經驗證明，“承諾管理”(包括了“自我管理”和“後果管理”)是連接智力成果與實體成果的關鍵橋梁，它包含有三項內容：理解和評估，協議和公布以及後果管理。

(1)承諾者的自我理解和評估是承諾管理的心髒環節，換句話說，良好的自我管理是高效能軟件團隊的基礎。軟件或IT活動有成千上萬需要互相倚賴的東西，在缺乏自行管理的環境中，常見情景如下：
A問B：你可以在星期五前交付X項目嗎？
回答一：我可以，但我需要倚賴C做Y。
回答二：我可以，但如果C遲的話，我也可能會遲。
回答三：我可以，但C一定要在星期三前交付Y給我。
B在這種情況下是很容易用C或Y來做借口的，如要確保B成功，上級A必須同時管理B和C，嚴格來說，甚至每天載B上班的公車也是一件要倚賴的東西。如果A不懂得加強團隊的自我管理，就容易陷入自己追蹤項目裏每一樣東西的局麵。自我評估，意味著一個智力工作者要清楚地知道自己的能力，自己需要依賴的東西(同事、上級和生活中的不可控因素)以及管理這些依賴的能力。

(2)協議和公布。這意味著承諾者必須承擔人盡皆知的壓力，並願意為自己的承諾負責。這就好比在西方教堂裏舉行婚禮，神父問你是否願意終生愛一個人並娶她為妻/嫁他為夫，你答應了，所有的親朋好友都見證了你的承諾，當你要破壞承諾時就會有很大的壓力。

(3)後果管理。任何良好的管理製度都不會缺乏獎勵和懲罰的依據，但在責任相對模糊的智力工作環境中，這種製度是難尋的。如機器當然可以準確而誠實地報告過熱程度，如：a.非常嚴重；b.嚴重；c.有問題但不嚴重；但在軟件/IT的工作環境中，人沒有機器那樣誠實(而是喜歡推卸責任)，也根本沒有共同的標準去決定a、b或c，以至於大部份的軟件/IT問題都被報告為非常嚴重。而 “承諾管理”所提供的工具，能中立地向上報告人們承諾兌現的結果，並如實為企業提供個人的承諾兌現記錄(corporate memory)。

總之，“承諾”可以間接管理軟件開發人員，能使他們在既定的目標和自我管理的心態下，自主地完成任務，真正實現知識轉移(包括以各種形態存在的顯性知識和存在於人頭腦中的隱性知識)。這是一個軟件項目(尤其是大型軟件項目)所要控製的最關鍵要素，同時也是最簡單的常識。而目前流行的項目管理模式如Microsoft Project則缺乏這些最基本的理念。

《第八個管理》不僅提供了上述寶貴的管理經驗，還探討了許多中國軟件業的商業機會和商業運作方式。雖然中國軟件業麵臨並需要克服的問題很多，但《第八個管理》認為其仍是具備硬起來的本錢的：第一，年輕的中國軟件業受舊軟件管理觀念影響尚淺(美國已受其影響25年之久)，更容易接受新的、先進的軟件管理概念和工具；第二，擁有技術和商業經驗相結合的華人(包括國內和海外)越來越多；第三，低成本優勢是目前世界上其他任何國家都無法替代的。上述三個優勢結合起來，會令中國成為全球最理想的設立軟件企業的地方，也決定著將來世界軟件產業大規模轉移的方向。由於“規模”和“標準化”是軟件產業的遊戲規則，中國的軟件企業要做的，應該是虛心地造軟件大橋，而不是鼓勵單打獨鬥的軟件英雄。如果能盡快用最先進的軟件管理觀念鍛煉自己的團隊，以學習的心態積極爭取與美國等國家的合作機會並真正提供優質服務，在十年內是有機會以取得大型軟件製造能力的優勢趕超印度、美國的。

《第八個管理》就是為了讓有誌者以登高的目標、以及從山腳出發的心態去競爭，鼓勵國人努力地自我增值、創新，攜手共進才能離夢想不遠。